大公司如何選擇接班人?我們研究了谷歌、微軟的接班人系統

北京新浪網 12-08 12:46

原標題:大公司如何選擇接班人?我們研究了谷歌、微軟的接班人系統 來源:經緯創投

谷歌和微軟這兩家強創始人文化的公司最終都選擇了「內部培養出來的接班人」。

12月3日,谷歌創始人佩奇和布林宣布退休,卸任母公司Alphabet的CEO和總裁,接任他們的是皮猜。微軟早在納德拉的帶領下,實現復興,市值超萬億美元。

從谷歌和微軟的經驗來看,就公司本身而言,強創始人文化的公司要接班,需要一定的過渡時間與傳承機制。

對於接任的CEO人選而言,階段性來看,這兩家強創始人文化的公司最終都選擇了低調、善於協調內部不同業務線,也能處理好對外聲望的「內部培養出來的接班人」。

繼任者在業務決斷、擔當和溝通上要有平衡。繼任者最好在上馬前已經在公司工作了一段時間,一方面,業績是一切的底氣,熟悉公司能服眾;另一方面,一起打過仗,繼任者對公司文化、行事方式也有認同。此外,這也讓創始人和接任者之間有默契,更容易彼此信賴。

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谷歌

佩奇—施密特—佩奇—皮猜 

愛做白日夢的偏執狂—懂得商業化的職業經理人—溫和型CEO 

谷歌創立至今21年的時間,換了4任CEO。第一次是因為創始人及CEO佩奇獨斷專行,被投資人要求強行換掉。職業經理人施密特加入后,他開始進行商業化,在他的帶領下谷歌成功上市。

隨後因為大公司病和外界競爭對手的崛起,佩奇再次介入,重回CEO崗位。階段性目標完成後,佩奇不再滿足於漂亮的財報,而是專注創新,試圖尋找下一個發力的方向時,主動選擇了撤退,內部提拔了皮猜擔任CEO。

拉里·佩奇:最烏托邦的商業人物(1998-2001)

圖片來自佩奇instagram

1. 谷歌真正的夢想家和推動力

23歲時,拉里·佩奇做了一個把整個互聯網下載下來,但僅保存著鏈接的夢。夢醒之後,他花了很長一段時間把夢中的細節描繪出來。他堅信,他做的不只是一個夢,他將來會實現它。雖然當時他還沒有想過要打造一個搜索引擎,但這個夢為谷歌的誕生埋下了種子。

1998年,佩奇和謝爾蓋·布林在位於加州門羅帕克的車庫中創建了Google,公司的名字來源於「googol」一詞(10的100次方),代表了網路中無限的信息,而公司願意以一種建設性的態度來組織這些信息,幫助用戶找到問題的答案。

佩奇決定,他自己擔任CEO,他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯合創始人。

2.最烏托邦的商業人物

得益於巨大的成長,佩奇打造了一個工作烏托邦——谷歌為所有員工提供免費食物,以及現場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發,整個區域看起來就像一個幼兒園和大一新生宿舍的混合體。

在谷歌辦公樓外面,還有一片區域專門被用於玩滑輪曲棍球,佩奇、布林和谷歌其他員工都會參與其中。

他們的遊戲是全身體接觸,因此員工們都戴著護具,回到辦公室的時候一定是汗流浹背,有時候還會有出血和淤腫。「在場上對抗創始人的時候,沒有人會收斂一點。你玩得越激烈,贏得的尊重越多。」

3.獨斷專行被投資人終止

1999年上半年,谷歌人氣瘋狂飆升,不斷膨脹的使用量迫使他們需要更多錢來購買伺服器和招聘員工,由此谷歌開啟了融資進程。

投資人建議佩奇去見見其他大型科技公司的CEO,問問他們的工作情況,比如賈伯斯、貝索斯和安迪·葛洛夫,投資人以為這樣會改變佩奇的觀念。但在見完這些人後,佩奇說,谷歌能接受一個外來CEO,只要那個CEO是賈伯斯——這顯然不可能。

另一方面這說明,佩奇願意接受其他人的幫助了。投資人接著向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。

埃里克·施密特:既會寫程序又懂商業化的職業經理人(2001-2011)

圖片來自施密特instagram

施密特是矽谷風雲人物——在三大矽谷精英經理人當中,施密特是最年長的一位,因而他也是唯一一位有著同時與上一代矽谷風雲人物蓋茨、賈伯斯正面交鋒經歷的人,其狡黠的性格與靈活的手腕堪稱業界「老狐狸」。

佩奇覺得施密特還行,因為施密特曾經是一個程序員。實際上,谷歌現在仍在使用的一個軟體代碼就是施密特早些年寫的。布林喜歡施密特是因為覺得他就像一個出現在火人節上的人。

谷歌聘請了施密特。2001年3月,他以董事長的身份加盟,並計劃於8月份成為CEO。

1. 業績說明一切

施密特聘請了高管團隊,建立了銷售隊伍,將谷歌帶領上市,並經歷了財務危機,最終陪著谷歌成為市場霸主。佩奇的目標是創造能讓世界變得更好的產品,並且實現商業化。

在佩奇的帶領下,谷歌搜索引擎無疑已經做到了第一點;而施密特則幫助佩奇實現了第二點。隨著佩奇對施密特的認可加深,佩奇開始越發退居幕後。

在施密特的帶領下,谷歌完成了在今天看來至關重要的幾筆收購:Android、YouTube和Keyhole(即谷歌地圖的基礎)。在追逐Facebook的過程中,谷歌未能成功。不過,通過對DoubleClick和AdMob的收購,谷歌也創造了巨大的價值。

2.遭遇大公司病和外界的強烈競爭

在谷歌日漸強大的過程中,它也因此遇到了一些大公司通常會遇到的問題。這家公司已經變得過於官僚和臃腫了。

在谷歌最高層中,公司的歷史以另一種方式呈現出來。施密特從來沒有完全改變在佩奇時代形成的高層決策時激烈爭辯的做法。十年過去了,屢屢發生的衝突使高管們變成了彼此的死對頭,甚至無法共事。

除了過於官僚和內部摩擦越發激烈,2010年施密特領導的谷歌還要面對另一個大公司困境。那就是,它不再是矽谷獨領風騷的新巨頭了,Facebook才是。

佩奇察覺到了谷歌的新問題。在2011年1月20日的一次谷歌業績電話會議上,施密特宣布自己將結束谷歌CEO生涯,佩奇將重任谷歌CEO。

施密特轉任谷歌執行董事長。當天晚些時候,他在twitter上發了一條消息「谷歌不再需要被大人每天管著了。」

拉里·佩奇:最偉大的歸來與撤退(2011-2015)

佩奇帶著遠大的抱負和堅定的信念回歸了谷歌。

首先,他對公司高級管理層進行了重組,親自負責了公司的大多數重要產品部門,包括YouTube、廣告和搜索,並且在每個部門頂層任命一位類似於CEO的經理。佩奇希望複製在Android取得的成功。

隨後,佩奇和谷歌終於對 Facebook 的威脅做出了回應,推出了自己的社交網路 Google+。

2012年,佩奇斥資 120 億美元收購了摩托羅拉,這主要是為了收購該公司旗下的大量專利,保護Android 不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。

谷歌由此進入了硬體領域,推出了 Chromebook,這是一款基於谷歌操作系統的超輕薄筆記本電腦,以及用戶可以佩戴的計算設備,例如谷歌眼鏡。

2013年,佩奇調整了做法,不再滿足於漂亮的財報,而是專注創新,試圖尋找下一個發力的方向。

因為他知道——顛覆性創新如果不是老闆自上而下推動最高層,根本不可能推動打破原有利益格局,因此佩奇選擇了那條最艱難的路,他要繼續帶領谷歌實現跨越而非延續性發展:

他開始關注所謂的「登月」項目,例如風力發電創業公司Makani、智能家居公司Nest,以及人工智慧研究機構DeepMind等。這成為了Alphabet完成重組的基礎。

在2015年8月,Google宣布進行資產重組。重組后,Google劃歸新成立的Alphabet底下。同時,此舉把Google旗下的核心搜索和廣告業務與Google無人車等新興業務分離開來。

谷歌公司拆分重組的同時,佩奇主動讓出了CEO的位置,選擇自己去負責谷歌X的創新業務(包括自動駕駛、未來實驗室等),晉陞內部員工桑達·皮猜為公司CEO。

他把自己的目光投向了未來,把更多精力放在維繫未來命運的部門。而皮猜作為佩奇的左膀右臂,將承擔將已經成熟的產品帶向商業上的成功這一使命。

桑達·皮猜:產品經理出身的好好先生(2015-至今)

圖片來自谷歌

桑達·皮猜於1972年生於印度金奈。他曾就學於印度理工學院、斯坦福大學、沃頓商學院。畢業后,他加入了麥肯錫公司擔任諮詢顧問。

1. 戰略、執行及創新能力極強

2004年4月1日,皮猜加入了谷歌。當時,他的職位只是一名產品經理,負責谷歌工具欄,幫助用戶在使用瀏覽網頁時能快速訪問谷歌搜索。

這並不是一個性感的產品,但是卻對谷歌極端重要,因為當時谷歌70%收入來源於 IE 瀏覽器上搜索業務。

他從戰略層面思考產品的未來,深入分析了當時搜索業務的格局——微軟遲早會推出了自己的瀏覽器,屆時谷歌將失去巨大的流量入口。

於是他向管理層建議谷歌進入瀏覽器市場,但當時的CEO施密特害怕破壞與微軟的關係,拒絕實施這一項目。施密特職業生涯長期置身於微軟的陰影之下,似乎對微軟有深入骨髓的畏懼感。

直到微軟真正推出了IE瀏覽器,將默認搜索引擎從谷歌改成了自己的搜索。谷歌才決心要做瀏覽器Chrome,並讓皮猜擔任項目負責人。

皮猜聚集了很多人才,進行了一系列漸進式創新,每一維度都比對手強一點點,多個「強一點點」的維度組合到一起,成就了一款體驗足夠優秀的產品。Chrome 瀏覽器成功提升了用戶的上網體驗,把用戶綁定在瀏覽器上並保證他們使用谷歌搜索。

經Chrome一役,皮猜完全證明了自己的戰略、執行及創新能力,得到了谷歌管理層的進一步認可。佩奇重新擔任谷歌 CEO后,立馬晉陞皮猜為高級副總裁。

2013年,皮猜接管了Android部門,這個時間點,正是智能手機出貨量漲幅最高的幾年,Android成為谷歌從PC時代跨越到移動時代的關鍵,皮猜再一次站到了谷歌的最前線。Chrome是谷歌在PC時代的增量,Android成為了谷歌移動時代的增量。

2. 擁有佩奇稀缺的外交手腕和協作能力

在這個過程中,他招募、培訓並維護了一支偉大的團隊。皮猜團隊里都是公司內部公認的最優秀的產品經理,其團隊名聲卓越與搜索部門的工程師團隊類似。

他在公司內部沒有樹敵,總是能將公司政策引向有利於自己團隊,同時做到不傷害其它團隊的利益。得益於他的務實、平和、善於協調,皮猜收穫了谷歌內部極強的領導力和認同力。

有人說,整個谷歌的人都很崇拜他,工程師喜歡他,產品經理喜歡他,商務經理喜歡他。他有解決最困難問題的敏銳頭腦,對於未來精準的眼光以及招募最優秀團隊的領導力。與此同時,他還是一個非常好相處,非常謙遜的人。

佩奇最看重的,正是皮猜的外交手腕和協作能力。谷歌的產品線繁多,很多產品之間互不相干甚至存在競爭的可能。但皮猜坐鎮,整條產品線可以減少很多摩擦的產生。有內部人士指出「對於佩奇,像皮猜這樣的人就像救星一樣。」

2014年10月,佩奇把搜索、地圖、研發、廣告產品等核心產品交給了皮猜,皮猜也都交出了漂亮的答卷。

2019年12月3日,谷歌創始人佩奇和布林雙雙宣布退休,卸任谷歌母公司Alphabet的CEO和總裁,皮猜接任。

2

微軟

比爾蓋茨—鮑爾默—納德拉

天才程序員—精明的銷售員—富有同理心的工程師

微軟創立於1975年,迄今已經換了三任CEO,第一任當然是輟學創業的創始人比爾·蓋茨;第二任CEO是蓋茨多年「戰友」史蒂夫·鮑爾默;第三任是薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)。

納德拉於1992年加入微軟,加入微軟之前納德拉曾在微軟的對手Sun就職。

比爾·蓋茨:微軟離破產永遠只有18個月(1975-2000)

圖片來自微軟官網

比爾·蓋茨在任CEO的25年間,是微軟從0到1到10到N的過程。創始人的蓋茨是這家公司文化的奠基者,一方面自由開放,一方面則進攻性十足。

1.擁抱、擴展再消滅

擁抱、擴展再消滅(Embrace, extend, and extinguish),這是美國司法部在微軟公司內部發現的一句短語,也很適合用於描述微軟早期商業戰略的:微軟首先擁抱廣泛使用的技術標準,將產品推入市場,然後在產品中加入自己的專利擴展,最終用這些非標準的專利擴展使競爭對手處於不利地位之中。

典型的案例是與Lotus的一戰。Lotus曾是當時最強大的PC軟體,也是DOS時期的殺手級應用軟體。微軟首先採用了「擁抱策略」,兼容已經擁有「標準定製者及廣泛佔有率」地位的Lotus文件,並推出了功能類似的Excel。Excle和Lotus的軟體高度相似,用戶轉投毫無壓力,同時微軟在易用性上做了顯著的提升;

緊接著,微軟開啟了擴展,推出了Office系列,增加了Word和Powerpoint。隨著Windows系統的市場佔有率擴大,office順利地提升了市場份額;同時,微軟綜合使用了優惠和市場宣傳,進一步拉大了差距,並最終達到了「消滅」的目的。

1995年的軟體及互聯網世界一片荒蕪,處處都是機會。微軟戰勝的幾個軟體對手都是類似的,包括WordPerfect、網景公司都是極其專注、技術出眾、口碑良好的公司。但微軟掌握著當時未來的核心,操作系統,只要策略得當,就可以獲勝。

2.富有而幼稚的「矽谷惡霸」與自由文化

與後來公眾眼中的溫和、睿智、理性的印象不同,比爾蓋茨的同事把跟他開會比喻成一場噩夢,甚至有一篇著名的文章將之稱為「矽谷惡霸」。

總的來說,蓋茨極其喜歡也非常擅長辯論,如果他抓住了別人的漏洞,他不吝於用羞辱性的詞彙諸如「蠢蛋」貶損對方。有同事說他「很富有也很幼稚。在控制性情方面,他從未成熟過。」

但同樣的,蓋茨的程序員背景也讓微軟的文化氛圍非常自由,倡導尊重失敗,自由小時工作制。在信息層面「互通有無、共享、相互協作」「若非必要,決不開會」等理念,這在公司發展初期顯然是非常有效的策略。

鮑爾默:不管怎麼樣,我就是一個生意人(2000年-2014年)

圖片來自鮑爾默twitter

1974年,還在哈佛念二年級的鮑爾默結識了蓋茨。1980年,蓋茨找到了鮑爾默,並說服後者加入了尚在孵化期的微軟,鮑爾默甚至擔任了蓋茨的伴郎。鮑爾默是微軟的第30名員工,也是微軟的第一位商務經理,彼時他的薪水是5萬美元,並於加入的次年拿到了8%的微軟股份。

2000年,據推測蓋茨因為訴訟而退居幕後專心研發,任命鮑爾默接替自己擔任微軟的CEO。比爾蓋茨仍然保留董事長及首席技術官的職位。

1.內憂外患,從看樹到看森林

鮑爾默接手CEO一職之時,微軟內憂外患重重。

外部環境上,微軟正忙於應付美國司法部的訴訟,同時微軟還面臨著來自20個其他國家的訴訟,206起來自美國40個州的集體訴訟以及來自包括IBM等競爭對手發起的12起官司。

平息這些官司,微軟花了約60億美元和超過5年時間。而在此前,蓋茨對於訴訟的態度一直都是「絕不和解」,鮑爾默上任之初便決定要讓公司脫離訴訟泥沼,同時讓公司品牌形象遠離「好鬥」。

內部環境上,此前被證明有利於創新的對抗文化,在公司體量日益龐大的時候開始顯現負面作用。有員工說,「鮑爾默和蓋茨之前也許可以互相謾罵,但如果底下的員工上行下效,估計大家都不好受」。互聯網泡沫破滅致使微軟股價重挫,又進一步拉伸了內部張力:已經實現財務自由的老員工和錯過暴富機會的新員工之間關係非常緊張。

鮑爾默開始轉變自己對人的思考方式:「不要看樹,要看森林」。一個顯性的表現是,他從單線向微軟各個部門負責人下達指令,轉為邀請負責人在他的辦公室圍坐一圈培養友情。

2.接任者的「爸爸與媽媽難題」

權力的界限不清楚,這顯然是大多數首位接任者需要處理的難題。鮑爾默說,「在我成為CEO前(2000年前),我感到自己對公司負有完全的責任……但直到比爾離開(2008年),我才感到完全掌權。」

鮑爾默和蓋茨的權力拉鋸戰在微軟內部無人不知,鮑爾默接任之初,微軟員工把鮑爾默和蓋茨稱作「媽媽和爸爸」,而且沒人知道哪一方說了算。比爾蓋茨不知道如何讓鮑爾默成為CEO,鮑爾默自己同樣不清楚。

3.「我來就是幫微軟賺錢的」

在鮑爾默擔任CEO期間,微軟的員工數激增3倍,年營收增長3倍,年利潤增長10倍,但這些數字並沒有換來資本市場的認可:微軟市值縮水了一半。

鮑爾默在任期間,微軟被認為錯過了以移動互聯網為代表的一系列機會,但究其根本,有一句話或許可以說明鮑爾默的任職思路:「可能其他人從未這樣想過。但是對我而言,我就是來幫助微軟賺錢的,這是我一直秉承的行事準則。」

鮑爾默熱衷於把話說三遍以強調重要,所以他的戰鬥目標就是「你該怎樣賺錢?你該怎樣賺錢?你該怎樣賺錢?」

賈伯斯傳中曾有一頁寫過「產品與銷售之爭」,直言「只要鮑爾默還在掌舵,微軟就不會有起色」:「這樣的公司幹得很好,它們進行創新,成為或接近成為某個領域的領頭羊,然後產品的質量就變得不那麼重要了。

鮑爾默在2014年宣布辭職,這個體格健壯、大嗓門的男人在離別之時終於哭了:「或許我是舊時代的象徵,我需要繼續前進。我熱愛所做的工作,但帶領微軟進入新時代的最好方式是一名能加速改變的新領導者。」

納德拉:局內人的二次復興(2014年-至今)

圖片來自微軟官網

新的CEO究竟應該是什麼背景?應該來自於公司內部還是外部?那段時間的科技界頭條,幾乎被各種名字佔據,無一例外均是外部人士。

最後當選的是納德拉,他用10頁備忘錄回答了董事會遴選CEO的幾個問題「你的願景是什麼?實現這一願景的戰略是什麼?我們要取得什麼樣的成功,以及我們要從哪裡出發?」

1.要大胆,要正確

納德拉於1992年進入微軟,經歷了比爾·蓋茨和鮑爾默兩任CEO,是微軟的「老人」,兩人都對他的工作給予了認可。董事會也傾向於認為,「內部高管」比空降兵能更有效地解決問題。

不要取悅任何人,包括比爾蓋茨——這是他從與鮑爾默的對話中得到的啟發。鮑爾默長於銷售和市場營銷,比爾長於產品,納德拉接任后沒有選擇任何一條路,他講的故事是重塑企業文化。

似乎他在處理與蓋茨的問題上,也追求「穩」——納德拉任職后,邀請蓋茨以技術顧問的身份回歸微軟。蓋茨說,他要把30%的時間用在微軟上,但CEO是納德拉。

2. 從文化入手:一致性勝過完美

納德拉談道:「微軟是一個有著10萬餘人、分支機構遍及全球190多個國家和地區的組織。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、願景和文化;對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說,這是一個不小的成就。」

「我會提醒自己,『一致性勝過完美』。在我擔任首席執行官之前的幾年裡,我們的管理團隊將太多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰略上。我們需要一種共識。我們建立起的簡單框架有助於人們將公司理念貫徹下去。」

總的來說,創業公司第一任CEO一般是產品型CEO,在任期間的主要任務是將一個概念變成產品,並形成產品市場匹配。第二位CEO一般是銷售型CEO,主要的任務是將公司的產品商業化,帶領公司走向更大的市場。

這兩大任務完成之後,納德拉下一步的考題是如何解決更為複雜的問題:如何找到下一個復興的起點,並實現它。

產品-銷售-文化,看起來是一個逐步深化的解法,但最終是不是有用,還有沒有其他解法還要留待時間來觀察。

來源丨經緯創投(ID:matrixpartnerschina)

(編輯:畢鳳至)

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